徐非把事情交代好后，第二天就离开建州返回帝都了，剩下的事情交给张顺出面就行了。

这也是本来这些项目都是徐非自己弄回来的，完全可以自己做，那挣的更多，可徐非还是选择放到张顺的公司，做业务不是说和领导沟通完就结束了，那只是开始，后续还有一堆的事情需要对接，产品的选择，和厂家的谈判，参数的确定，乃至最后的招标等等。

徐非哪有那么多时间和精力去干这些事情，何况利润分摊，风险也就分摊了，那种恨不得把所有的钱都装自己兜里的人很难做大，出事的往往也是这种人，出事了都没人捞你。

徐非觉得河西的王鸣今年真的该给自己磕一个，做了一附院的项目不算，建州的项目也顺手帮他做了，要知道那也是60台血透机，5台血滤机还有一套水处理系统。他河西的指标，徐非就帮他完成的差不多了。

徐非在河西不声不响做了个大项目，他手下的人也没闲着，回到帝都的时候，苏婷给了他一个惊喜。

苏婷自从被提拔成crrt的经理，就一直憋着劲想搞个大的，可一直没有遇到合适的机会，去年德光北区的crrt机器不止超额完成指标，应该是翻了几番，但那主要是得益于徐非的市场策略，整个北区都做的好。

做业务就是这样，有时候需要点运气，大项目也不是天天有，大多数的业务员还是得等医院的须求和计划，像徐非那种客户没有须求，还能生生挖掘出来须求的人太少了。

但苏婷这两年跟着徐非，还是学了不少东西，创造不了须求，那我集成须求总可以吧，但苏婷却没有照搬徐非的模式，她觉得项目太大了，自己把控大项目的能力不如老板，风险太大，那就化整为零，钝刀子割肉，一点点来。

首都系是帝都医疗系统非常大的一派，光附属医院就有二十来家，其中有些专业不乏业内顶尖，比如水塘子医院的骨科，坛子医院的神经科等等，在国内都是能排上的号的。。

没有哪个销售是可以做通所有的客户，徐非也不行，大家都是靠山吃山，靠水吃水，哪些是你的优势局域，那就在这些地方发挥你的优势，尽量让长板更长，这样可以补短板的窟窿。

苏婷去年接手了华北区crrt的经理，就在琢磨如何能发挥自己的优势，思来想去，还是首都系的医院自己最熟悉，那自然也在这些医院上下功夫。

可首都系这么多附属医院，大家都是独立核算，独立采购，你一家家去啃当然也可以，但费时费力，苏婷跟着徐非这两年，学会一个词叫“资源集成”。

词不是什么新鲜词，意思大家都明白，但能把这个做明白的就不是很多了。

这么多家医院，大家基本都是独立的，互不统属，但都有一个共同的上级，首医大。

在学校有个部门叫设备管理办公室，是负责学校设备物资的政府采购工作，和附属的这些医院其实没什么关系。

苏婷之前在经销商时做过一些大学实验室用的仪器设备，和这位设备管理办公室的主任相处的不错，要知道大学实验室每年也有不少采购，设备，耗材都有，有人专门就是做这块的生意。

学校的设备管理办公室和医院的设备科其实是没有隶属关系的，分属的主体不同，但二者也不是毫无关联，两者经常会共享内核资源，以期降低运营成本、提升资源利用率。

设备科主任其实这个工作不好干，要想干出点成绩挺难，但要背锅却很容易，买的东西价格高了低了，回来后使用科室满不满意，售后及不及时，哪个环节没做好就是你设备科的锅。

苏婷就给主任出了个主意，现在要想出头就的有点创新，您可以和附属医院的这些设备科负责人沟通下，您牵头搞一个常规设备供应商遴选，共享设备厂商资源、招标渠道，甚至联合采购（如通用型设备），为的是提升议价能力、简化采购流程，同时共享厂商技术培训、售后维修服务。

比如筛选些使用频率高，采购成本又不太高的设备，如输液泵，注射泵，监护仪之类的，进行统一招标采购，遴选三家供应商，以后科室需要相关的设备就不用重新招标了，直接报你想要的厂家，型号，直接签合同供货即可，可以两年重新招一次标。

这样既简化了招标采购的流程，又能有持续稳定的供应商，后续的售后服务也统一了，可以要求供应商有专人负责首都系医院的相关售后服务，这也算校，院合作的典范了，关键这个模式之前从来没有过。

主任听完有点意思啊，于是牵头和几家相熟的设备科长去沟通这个事情，大家觉得这个事情要是可以，后续能省他们很多事情，不用因为几台监护仪，几台输液泵就招次标，而且这对降低采购成本也有好处，供应商要想中标肯定要把价格放下来，要知道这可是二十来家医院了。

这其实就是某种意义上的集中采购，以量换价，而且这个模式以前没有，他们要是能搞成也算是个创新了。

苏婷当然有自己的想法，就是把crrt机塞到这个目录里面，采购量不用太大，一两台