苏念安站在新加坡滨海湾金沙酒店的落地窗前，指尖划过玻璃上凝结的薄露，窗外是这座城市引以为傲的天际线——摩天大楼如林立的金属巨塔，在亚热带的湿润海风里折射出冷硬的光泽。作为霖科咨询最年轻的高级风险评估师，她此行的任务是为星耀集团的东南亚海外扩张计划做全面风险测评。

星耀集团，新加坡本土的零售巨头，以连锁商超和高端百货起家，近三年来野心勃勃地将触角伸向马来西亚、泰国、越南的二三线城市，计划在未来两年内新开三十家门店，打造覆盖东南亚的零售网络。集团ceo林正宏在昨日的欢迎宴上，意气风发地展示着扩张蓝图，ppt上的红色箭头一路飙升，像一支势不可挡的火箭。与会的投行代表们频频点头，媒体记者的闪光灯亮成一片，唯有苏念安，在觥筹交错间，眉头越皱越紧。

她的行李箱里，装着三份厚厚的尽职调查报告，是霖科团队熬了三个通宵整理出来的。但此刻，那些打印在a4纸上的数字和图表，似乎都比不上她这两天在星耀集团总部和几家试点门店看到的细节，那些藏在光鲜业绩背后的，密密麻麻的风险点，正像藤蔓一样，在她的脑海里疯狂滋长。

苏念安转身回到书桌前，打开笔记本电脑，指尖落在键盘上，敲击的声音在安静的套房里格外清晰。她没有先写报告的开篇，而是直接在文档里敲下了标题——星耀集团海外扩张项目核心风险清单。

第一个跳出来的风险点，是供应链的脆弱性。

星耀集团的海外门店，主打的是“新加坡品质”的生鲜产品来自新加坡本地的农场和渔场，再通过冷链物流运往东南亚各国。苏念安在考察星耀位于马来西亚柔佛州的第一家海外门店时，特意去了仓库。那是一个临时租用的旧厂房，墙壁上布满了霉斑，制冷设备发出嗡嗡的轰鸣声，温度显示器上的数字忽高忽低，最高的时候甚至飙到了8摄氏度——对于需要0-4摄氏度保鲜的海鲜来说，这无疑是致命的。仓库管理员偷偷告诉她，因为跨境物流的清关时间不稳定，有时候一批三文鱼要在路上耽搁三天以上，为了减少损耗，他们只能“灵活调整”制冷温度。

“灵活调整”，这四个字让苏念安的心脏猛地一沉。她查阅了星耀的物流合作商资料，发现对方是一家成立不到两年的本地小公司，没有国际冷链运输的资质认证，车队里的冷藏车大多是二手改装的。更让她心惊的是，星耀集团为了压缩成本，和这家物流公司签订的是“包干制”合同——不管货物损耗多少，运费都是固定的。这就意味着，物流公司没有任何动力去保障冷链的稳定性。

苏念安还发现，星耀集团的供应链存在严重的“单点依赖”问题。新加坡的生鲜供应商，大多是中小型企业，没有能力满足三十家海外门店的供货需求。一旦遇到台风、疫情等不可抗力因素，新加坡的港口停运，整个海外门店的生鲜货架就会空空如也。她曾向星耀的供应链总监提出这个问题，对方却不以为然地摆摆手：“我们和供应商签了长期合同，他们会想办法的。”

“想办法？”苏念安在笔记本上冷笑一声，写下批注，“供应链的韧性，不是靠‘想办法’，而是靠多元化的供应渠道和应急预案。星耀目前的供应链体系，就像一根绷紧的弦，稍微一扯就会断。”

第二个风险点，是本土化运营的严重脱节。

星耀集团的海外门店，几乎是把新加坡的门店“复制粘贴”到了东南亚各国。门店的装修风格是清一色的现代简约风，货架上摆着新加坡人爱吃的榴莲饼、海南鸡饭调料，甚至连广播里播放的都是新加坡的华语流行歌曲。苏念安在泰国清迈的一家星耀门店观察了整整一个下午，发现进店的顾客寥寥无几，大多数人只是逛了一圈就离开，手里空空如也。

她随机采访了几个顾客，一个泰国大妈摇着头说：“这里的东西太贵了，而且我们吃不惯新加坡的口味。我们想要的是本地的芒果干、椰子糖，还有适合我们的日用品。”一个年轻的泰国女孩则表示：“这家店的服务人员只会说英语和华语，我们沟通起来很困难。而且他们的促销活动，都是按照新加坡的节日来的，我们根本不感兴趣。”

苏念安还了解到，星耀集团的海外门店管理人员，几乎都是从新加坡总部派过去的，他们对当地的文化、消费习惯、法律法规一无所知。在越南胡志明市，星耀门店因为促销海报上的图案涉及宗教敏感问题，被当地政府勒令整改，损失了近百万新元。在马来西亚，因为不了解当地的劳工法，星耀集团被员工投诉拖欠加班费，闹上了法庭，不仅支付了巨额赔偿金，还损害了品牌形象。

“本土化不是一句口号，而是要深入到产品、服务、营销、管理的每一个环节。”苏念安在文档里写道，“星耀集团的‘复制粘贴’模式，忽略了东南亚各国之间的文化差异和消费需求差异，这是一种典型的‘总部思维’，也是海外扩张的大忌。他们以为，只要把新加坡的成功经验搬过去，就能复制成功，却不知道，水土不服的后果，可能是满盘皆输。”

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第三个风