。这就是说，在你决定要做一件事情之前就进行规划才是战略。不要到产品选了，资金投了，人也招了，就等着怎么去卖的时候再想起战略规划。对于已经发展的项目而言，朝着何种适合于企业自身资源的方向前进，则是战略规划解决的核心问题。例如，啊哈一直以渠道优势称雄二三级市场。才能使非常可乐的销售大获成功。格兰仕在微波炉领域一直以成本优势作为发展战略的核心，才获得了快速的发展。解决发展方向的问题是战略规划的核心实质。战略设计之前关注的三个问题。在企业进行战略设计之前，必须弄清楚以下的事实，企业凭什么？来自哪里？企业身在何处？企业凭什么？古人说，知人者智，自知者明。在为企业进行战略规划的时候，首先要了解企业自己，企业究竟有何资源？有哪些优势、劣势，企业能做什么？企业对项目和事业本身的思考等。了解自身的资源对于战略决策至关重要。在企业想要转行或者进行多元化经营，进入自己以往没有从事和自己不熟悉的领域时。要综合评估自己的资源和条件，企业来自哪里，企业来自哪里是了解企业的历史和过去积累的企业文化、体制和经验教训。企业化和管理经验的积累非一日之功，必然也就存在着诸多的优点和缺陷。调解些，才能够规避很多现实问题，才能制定适合于企业自身特点的战略。企业身在何处，了解企业所处的环境和了解企业的竞争者是进行战略规划的先决条件之一。行业的发展趋势如何？是一个重在蓬勃发展的行业，还是已经成为一个夕阳产业的行业？宏观环境对行业有何影响？消费者有何变化？发展快速的行业有哪些壁垒和门槛？诸如此类的问题。对于战略决策至关重要。许多企业的失败不是因为自己的资源不够好，而是在一个不恰当的时机进入了一个不恰当的行业。我们常说。蔡超前。太超前，需要用一己之力去打造行业的繁荣，多数会失败。像万宴等行业先行者，往往在曙光来临之前就倒下了，这就是战略时机的把握问题，介入一个领域也不能太落后，等到市场竞争已经进入了白热化阶段，利润大幅度下降，进去了也多数难以生存。把握战略规划的火候靠什么？当然靠对行业的了解。对企业所处环境的深刻认识。知道企业身在何处，还要了解竞争状况，了解竞争对手在这个行业里谁是行业的老大，哪些企业建立了怎样的优势，这些优势和我们相比如何？我们怎么办？诸葛亮为刘备的谋划中首先就强调了。首先就强调了。刘伟所处的环境，自董卓造立以来，天下豪杰并起，又分析了刘备的竞争对手曹操怎样，孙权如何，荆州和益州的刘表、刘璋又如何。通过这些分析。才制定了一系列的战略。在进行战略设计之时，这三个方面必须充分了解，深刻分析，才能保证战略规划的正确性。保证战略设计的实用性和有效性。分析了林林总总的事实之后，制定战略计划的任务就摆在了我们的面前。战略计划的制定到底和哪些因素有关？究竟谁来制定战略计划？战略计划需要哪些人参与？这些问题都是战略计划制定的首要问题。战略化尽管具有较大的私密性和重要性，但其结论绝不是简单的自上而下部署。战略计划的制定必须为其能够得到良好的执行而准备。从企业的领导层到部门，再到业务层面、产品层面，每个层面都和战略计划的实施有关。这项战略计划的真正组织和实施者，必然关系到战略的执行情况。战略计划的制定，其信息和资源还有来自于企业的自下而上的信息。只有综合了这些信息。才能保证战略计划的实用性和执行力。因此，在企业进行战略计划的时候，应该采用以下三个步骤。第一，做出战略计划的假设。战略计划的假设是基于对企业凭什么、企业来自哪里、企业所处的环境等条件进行综合分析。从而得到的结果，自下而上的收集各层级人员对该假设的看法和企业内部的资讯。综合未来战略计划的实施者的建议有。建设的信息补充和全面梳理。第三，确定最后的战略计划。根据对资讯最终的评估分析结果，确定战略计划，并自上而下的执行。什么策略？有了一个正确的战略方向，企业就能无往而不胜吗？答案当然并非如此。方式虽然明确了，还是要策略的设计。雪地场业绩和成果挂钩的往往是策略的设计。是什么？我们说策略是在既定的战略下解决问题的步骤和计划。通俗一点讲，就是在既定的战略下解决怎么做、做什么的问题。来自于战略，但向更加纵深的方向去，是解决实际问题的必经步骤。有新产品的上市计划，企业人力资源管理系统的建立，企业在区域市场的竞争计划。企业广告投放计划等。企业在解决这些单项的问题之前，可能已经有了明确的战略方向。但如何让单项问题有效的得到解决，就需要策略的设计。策略决定了项目的成败，对于单一项目而言，策略设计的正确与否将关系项目的承办。2002年7月，一个炒货企业找到了某咨询公司，希望该咨询公司帮助企业制定渠道策略和推广策略。咨询公司首先对企业和市场进行了较为全面的调研。该企业虽然进入炒货领域时间较早，但基本局限在企业所在地的省份进行的市场的拓展。近几年的发展积累了一定的资金，但总的来说资金实力不强，产品品牌在本省有了一定的知名度，但在全国还是属于弱势品